Czy wdrożenie systemu się opłaca? Jak policzyć zwrot z inwestycji

Przy rozmowie o nowym systemie bardzo szybko pojawia się pytanie o cenę. I słusznie. Problem w tym, że sama odpowiedź na pytanie „ile kosztuje wdrożenie?” niewiele mówi o tym, czy inwestycja się opłaca.

System kosztujący 20 tysięcy złotych może być bardzo drogi, jeśli rozwiązuje mało istotny problem. Ten sam wydatek może być niewielki, jeśli każdego roku pozwala odzyskać setki godzin pracy, ograniczyć kosztowne błędy albo zwiększyć liczbę realizowanych zleceń bez zatrudniania kolejnej osoby.

Dlatego przed decyzją warto zadać inne pytanie: ile kosztuje firmę pozostawienie obecnego sposobu pracy bez zmian? Dopiero porównanie tych dwóch wartości pozwala sensownie ocenić, czy wdrożenie się opłaca.

Najpierw policz problem, nie system

Firmy najczęściej zaczynają od zbierania ofert – ile kosztuje program, ile wdrożenie, ile miesięczny abonament. Tymczasem znacznie lepszym punktem wyjścia jest policzenie obecnego problemu.

Załóżmy, że w firmie kilka osób codziennie przepisuje dane między programami. Kierownik przygotowuje raport ręcznie. Handlowcy muszą dopytywać produkcję o status zamówienia. Dokumenty powstają przez kopiowanie informacji z wcześniejszych plików.

Każda z tych czynności osobno wygląda jak drobnostka. Jeśli jednak powtarza się codziennie przez cały rok, ta drobnostka zaczyna kosztować bardzo konkretne pieniądze. Dlatego przy ocenie inwestycji w system warto zacząć od tego, co firma robi dzisiaj, ile czasu to zajmuje i co się dzieje, gdy proces nie działa prawidłowo.

Koszt problemu to nie tylko czas pracownika

Najłatwiej policzyć czas. Jeśli pracownik poświęca 30 minut dziennie na ręczne przygotowanie informacji, dość łatwo przeliczyć to na liczbę godzin w roku. Ale to tylko część obrazu.

Ręczny proces powoduje też błędy, opóźnienia, konieczność wykonywania poprawek, wielokrotne sprawdzanie tych samych informacji, a czasem angażuje kierowników w czynności, które w ogóle nie powinny wymagać ich uwagi.

Jeszcze trudniejsze do zauważenia są sytuacje, w których chaos ogranicza rozwój firmy. Jeśli przy większej liczbie zleceń trzeba zatrudnić kolejną osobę wyłącznie do przepisywania danych, pilnowania terminów czy aktualizowania arkuszy, koszt obecnego procesu jest znacznie większy niż kilka minut dziennie – to już koszt całego etatu.

Najprostsze pytanie: ile godzin możemy odzyskać?

Nie trzeba od razu budować rozbudowanego modelu finansowego. Na początku wystarczy bardzo prosty rachunek.

Przykład: cztery osoby poświęcają średnio 30 minut dziennie na przepisywanie danych, sprawdzanie statusów i przygotowywanie powtarzalnych informacji. To łącznie dwie godziny dziennie. Przy około 220 dniach pracy w roku daje to 440 godzin rocznie. Jeśli przyjmiemy przykładowy rzeczywisty koszt godziny pracy na poziomie 70 zł, otrzymujemy ponad 30 000 zł rocznie – i nadal mówimy wyłącznie o jednej grupie czynności, bez uwzględnienia błędów, poprawek, czasu kierownika czy opóźnień.

Dlatego czasem nawet stosunkowo prosta automatyzacja procesu ma bardzo łatwy do policzenia efekt ekonomiczny.

Oszczędność czasu nie zawsze oznacza redukcję zatrudnienia

To ważne, bo zwrot z inwestycji bywa źle rozumiany. Jeśli system oszczędza pracownikowi godzinę dziennie, nie oznacza to automatycznie, że firma zmniejszy jego wynagrodzenie albo zlikwiduje stanowisko.

Najczęściej chodzi o coś innego: odzyskany czas można przeznaczyć na obsługę większej liczby klientów, szybsze przygotowanie ofert, dokładniejszą kontrolę realizacji, kontakt z klientem albo pracę, której wcześniej po prostu nie udawało się wykonać. W rosnącej firmie taki efekt oznacza, że przy większej liczbie zleceń nie trzeba proporcjonalnie zwiększać zespołu administracyjnego. I właśnie w tym często znajduje się największa wartość dobrze zaprojektowanego systemu.

Błędy też mają swoją cenę

Ręczne przepisywanie danych jest nie tylko wolne – jest też źródłem błędów. Nieprawidłowy adres, zła liczba sztuk, pomylony termin, niewłaściwy status czy stara wersja dokumentu mogą uruchomić cały łańcuch kolejnych problemów: ktoś musi błąd znaleźć, ktoś musi go poprawić, czasem trzeba ponownie przygotować dokument, zadzwonić do klienta albo poprawić samą realizację.

Warto sprawdzić, ile takich sytuacji pojawia się w miesiącu i ile czasu rzeczywiście zajmuje ich obsługa. Nawet jeśli nie da się dokładnie wycenić każdego błędu, można przynajmniej określić skalę zjawiska.

Opóźnienie informacji też kosztuje

Nie każdy koszt wynika z wykonywania dodatkowej pracy. Czasem problemem jest to, że informacja dociera za późno. Kierownik dowiaduje się o opóźnieniu dopiero wtedy, gdy klient dzwoni z pytaniem. Handlowiec nie zna aktualnego statusu realizacji. Zarząd otrzymuje raport dopiero po kilku dniach od zakończenia miesiąca. Pracownik czeka na decyzję, bo osoba odpowiedzialna nie dostała informacji o zadaniu.

W takich przypadkach system nie musi oszczędzać wielu godzin bezpośredniej pracy – jego wartością jest szybsza reakcja. To trudniej przeliczyć na pieniądze, ale dla wielu firm efekt biznesowy jest bardzo realny: mniej straconych klientów, mniej gaszonych pożarów.

Czy system pozwoli obsłużyć więcej pracy?

To jedno z najważniejszych pytań przy ocenie inwestycji. Załóżmy, że firma może dziś obsłużyć 100 zleceń miesięcznie, a przy 120 zaczynają pojawiać się problemy z kontrolą terminów, komunikacją i dokumentacją.

Naturalnym rozwiązaniem wydaje się zatrudnienie kolejnej osoby. Ale jeśli problemem nie jest brak rąk do właściwej pracy, tylko ilość czynności organizacyjnych wokół procesu, lepszym rozwiązaniem może być uporządkowanie systemu. Wtedy zwrot z inwestycji nie polega na „oszczędzeniu 15 minut” – polega na tym, że firma może rosnąć bez dokładania chaosu w tym samym tempie co liczba zleceń.

Jak policzyć prosty ROI wdrożenia?

W praktyce przy systemach informatycznych trzeba tylko uważać, co wpisujemy po obu stronach równania. Po stronie kosztów powinny znaleźć się nie tylko licencje, ale też wdrożenie, konfiguracja, integracje, migracja danych oraz czas własnego zespołu. Po stronie korzyści mogą się znaleźć oszczędzone godziny pracy, ograniczenie kosztów błędów, rezygnacja z części innych narzędzi, mniejsza liczba ręcznych operacji czy możliwość obsłużenia większej liczby realizacji.

Nie każda wartość musi być policzona idealnie. Lepiej mieć rozsądne przybliżenie oparte na rzeczywistym procesie niż bardzo dokładny arkusz oparty na założeniach, które nie mają wiele wspólnego z codzienną pracą firmy.

Często łatwiejszy od ROI jest okres zwrotu

Dla właściciela firmy bardziej praktyczne może być inne pytanie: po ilu miesiącach inwestycja powinna się zwrócić?

Jeśli wdrożenie wraz z pierwszym rokiem użytkowania kosztuje przykładowo 24 tysiące złotych, a oszacowane oszczędności wynoszą około 4 tysiące złotych miesięcznie, prosty okres zwrotu wynosi około sześciu miesięcy.

Rzeczywistość rzadko jest aż tak równa – pierwsze miesiące mogą obejmować naukę nowego sposobu pracy, część efektów pojawi się dopiero później, nie wszystkie korzyści da się bezpośrednio przeliczyć na pieniądze. Mimo to okres zwrotu jest bardzo dobrym punktem odniesienia, prostszym do wytłumaczenia niż sam wskaźnik ROI.

Uważaj na korzyści, których nie da się udowodnić

Przy prezentowaniu nowych systemów łatwo obiecywać „większą efektywność”, „lepszą komunikację”, „pełną kontrolę” czy „większą produktywność”. Problem w tym, że trudno później sprawdzić, czy rzeczywiście zostały osiągnięte.

Dlatego przed wdrożeniem warto określić kilka konkretnych mierników. Zamiast „system usprawni pracę” lepiej ustalić: czas przygotowania zlecenia spadnie z 20 do 5 minut; raport nie będzie wymagał ręcznego składania danych z trzech arkuszy; handlowiec będzie widział aktualny status realizacji bez kontaktowania się z produkcją.

„System działa” jest zbyt słabym kryterium sukcesu. System powinien poprawić coś konkretnego w działaniu firmy – coś, co da się później sprawdzić.

Nie każda inwestycja musi zwracać się wyłącznie w czasie pracy

Są też wdrożenia, których główna wartość leży gdzie indziej – w lepszej kontroli danych, możliwości audytu, ograniczeniu ryzyka, poprawie bezpieczeństwa informacji albo uniezależnieniu procesu od wiedzy jednej osoby.

Jeśli wszystkie ważne informacje o realizacji znajdują się w głowie jednego pracownika, firma ma realne ryzyko operacyjne. Jeśli dokumentacja jest rozproszona między skrzynkami mailowymi i prywatnymi folderami, też istnieje koszt – nawet jeśli trudno wpisać go w prosty wzór. Dlatego ROI jest pomocnym narzędziem, ale nie powinno być jedynym kryterium decyzji.

Kiedy wdrożenie może się nie opłacać?

Takie sytuacje również istnieją. Jeśli problem występuje rzadko, jego ręczna obsługa zajmuje niewiele czasu, a przygotowanie automatyzacji byłoby kosztowne, inwestycja może nie mieć sensu. Podobnie wtedy, gdy proces za chwilę zostanie całkowicie zmieniony albo firma nie jest jeszcze w stanie jasno określić, jak właściwie chce pracować.

Nie warto też wdrażać dużego systemu tylko dlatego, że obecne narzędzie wygląda staro. Technologia ma rozwiązywać konkretny problem biznesowy – jeśli tego problemu nie ma, trudno oczekiwać sensownego zwrotu.

Największy błąd: liczenie zwrotu przed zrozumieniem procesu

Można zbudować bardzo efektowny arkusz ROI. Jeśli jednak założenia są błędne, wynik również będzie błędny. Dlatego zanim zaczniemy liczyć oszczędności, trzeba zobaczyć rzeczywisty przebieg pracy: kto wykonuje daną czynność, jak często, ile naprawdę trwa, co dzieje się przed nią i po niej, czy można ją po prostu usunąć zamiast automatyzować, i czy problem wynika z programu, z procesu, z danych czy z organizacji pracy.

Dopiero później warto liczyć potencjalny efekt. To dokładnie ten sam powód, dla którego przed wdrożeniem systemu warto najpierw dobrze poznać proces.

Dobry pierwszy etap ułatwia policzenie zwrotu

Duży projekt obejmujący jednocześnie sprzedaż, produkcję, logistykę, dokumentację i raportowanie jest trudniejszy do oceny – nie dlatego, że nie przynosi efektów, ale dlatego, że trudniej wskazać, która zmiana odpowiada za konkretny rezultat.

Dlatego często lepiej zacząć od jednego procesu lub zamkniętego fragmentu, na przykład obsługi zlecenia od akceptacji oferty do przekazania go do realizacji. Po uruchomieniu można sprawdzić, ile czynności zniknęło, ile czasu udało się odzyskać i gdzie nadal pojawiają się problemy. Kolejne etapy opierają się wtedy na faktach, nie na przewidywaniach.

Cena systemu i opłacalność to dwie różne rzeczy

Najtańsze rozwiązanie nie zawsze daje najlepszy zwrot. Najdroższe też nie musi być najlepsze. Ważne jest dopasowanie kosztu do problemu.

Dlatego przy porównywaniu ofert warto zestawić ze sobą nie tylko ceny, ale też zakres rozwiązania i efekt, jaki ma przynieść. Szerzej o tym, z czego składa się koszt oprogramowania dla firmy, pisaliśmy w osobnym materiale.

W praktyce decyzja powinna odpowiadać na dwa pytania: ile kosztuje rozwiązanie, oraz ile kosztuje nas brak rozwiązania. Drugie z nich bywa znacznie ważniejsze.

Jak podchodzimy do opłacalności wdrożenia w NSF?

Nie zaczynamy od obiecywania procentowego wzrostu produktywności. Najpierw patrzymy na rzeczywisty proces – szukamy miejsc, w których ludzie przepisują dane, ręcznie pilnują terminów, przygotowują powtarzalne dokumenty albo zbierają informacje z kilku źródeł. Sprawdzamy, ile razy taka czynność się powtarza i jaki ma wpływ na dalszą część procesu.

Dzięki temu łatwiej zdecydować, czy potrzebna jest niewielka automatyzacja, konfiguracja NSF Core, integracja czy bardziej indywidualne rozwiązanie. Czasem analiza pokazuje też, że planowane wdrożenie jest zbyt szerokie – i to też dobry wynik. Lepiej ograniczyć projekt przed jego rozpoczęciem niż później utrzymywać funkcje, które nigdy nie przyniosły firmie realnej wartości.

Jak sprawdzić efekt po wdrożeniu?

Najlepiej jeszcze przed rozpoczęciem projektu zapisać kilka wartości początkowych: ile trwa dziś wykonanie danej czynności, ile razy pojawia się w miesiącu, ile osób bierze w niej udział, ile błędów lub poprawek występuje i jak długo czeka się na informację.

Po kilku tygodniach lub miesiącach od uruchomienia systemu można wykonać ten sam pomiar ponownie. Dzięki temu rozmowa o efekcie przestaje opierać się na odczuciach – widać wtedy, co rzeczywiście się poprawiło.

Najczęstsze pytania